CIVITATE - INCENTIVADORES

segunda-feira, 16 de agosto de 2010

COMO MUDAR DE ATITUDE

O processo de mudança de atitude está presente em toda a história do homem e das organizações, embora pareça uma necessidade "de hoje", ela vem acontecendo de uma maneira lenta e gradual ao longo do tempo e se constitui em um permanente esforço para administrar os níveis de estresse provocados pelas "ondas" de mudança.

FORÇAS PARA MUDANÇA DE ATITUDE

Um mundo dinâmico e em constante mudança, exige que as organizações se adaptem para enfrentar forças que atuam como estimulantes para a mudança de atitude.

Discutiremos aqui 6 forças:
  • Natureza da força de trabalho:
Mais diversidade cultural;
Aumento de profissionais;
Iniciantes com habilidades inadequadas.
  • Tecnologia:
Mais computadores e automação;
Programas de reengenharia.
Choques econômicos:
Quebras no mercado de valores;
Flutuações nas taxas de juros;
Flutuações em moedas estrangeiras.
  • Concorrência
Concorrentes globais;
Fusões e aquisições;
Crescimento de varejistas e especialistas.
  • Tendências sociais
Aumento na freqüência universitária;
As pessoas casam mais tarde;
Aumento na taxa de divórcios.
  • Política mundial
Colapso do bloco Socialista;
Embargos promovidos pela ONU e governos, principalmente, o americano;
Fim de alguns processos discriminatórios (exemplo: África do Sul).

Durante a implantação de projetos de mudança de atitude, os empregados demonstram que suas expectativas variam bastante. A maioria espera que novas tecnologias dominem o esforço de melhoria, enquanto que outros se concentram no processo ou nas práticas comerciais. Alguns percebem a mudança, mas poucos entendem que a mudança se estende ao processo, tecnologia, pessoas, cultura e estrutura da organização. Geralmente, a maioria reconhece a mudança apenas em uma ou duas dimensões. È importante a preparação de todos e de si próprio para a mudança pretendida. Pode não haver resistência no início, mas à medida que as modificações começarem a evoluir, poderá haver muito mais resistência do que o esperado.

Surpreendentemente, pessoas da camada "de baixo" da organização oferecem menor resistência, e estão dispostas a fazer o possível para melhorar a situação. Os escalões intermediários, resistem e criticam a mudança de atitude por medo de fracassar ou perda de poder.

Para vencer a resistência, é vital dizer a verdade, e preparar o terreno para a mudança com honestidade, de maneira poderosa e persuasiva sendo:

Conciso
Claro;
Lógico;
Motivado;
Articulado;
Qualitativo e quantitativo;
Preparado com os fatos;
Bem documentado.

MUDANÇA DE ATITUDE PLANEJADA

O que é mudança de atitude planejada? Existem muitas respostas para essa questão, e a mais simples diz que é um método que emprega a tecnologia social para resolver os problemas da sociedade, ou ainda como uma atividade intencional, orientada para metas.

Na perspectiva histórica, o progresso da mudança planejada pode ser visto como resultado de duas forças: organizacional e a força do crescimento e viabilidade das ciências do comportamento.

As metas da mudança planejada são essencialmente duas:

1ª) busca aprimorar a capacidade da organização de adaptar‑se a mudanças em seu ambiente.
2ª) busca mudar o comportamento do empregado.

Para sobreviver, uma organização deve responder à mudança em seu ambiente, estimulando a inovação dando aos empregados e introduzindo equipes de trabalho.

A mudança planejada pode ser pensada também em termos de ordem de grandeza: de primeira ordem é linear e contínua, não implicando em mudanças fundamentais e a segunda ordem é multidimensional, multinível, descontínua e radical.

Para administrar essas mudanças entram em cena os agentes de mudança, que podem ser gerentes ou não‑gerentes da organização ou ainda consultores externos.

O QUE OS AGENTES DE MUDANÇA PODEM MUDAR?

Essencialmente, as mudanças de atitude caem em quatro categorias:
  • Estrutura: busca fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos de coordenação, redimensionamento do cargo ou variáveis estruturais semelhantes.
  • Tecnologia: compreende modificações na maneira como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos usados.
  • Ambiente físico: abrange alterar os arranjos do espaço e das disposições do local de trabalho.
  • Pessoas: área final do processo de mudança. Categoria que envolve mudar as atitudes, habilidades, expectativas, percepções e/ou comportamento dos empregados.
Cada vez mais nos deparamos com a urgência e necessidade de mudanças, principalmente na comunidade de trabalho. Não há mudança de atitude sem conflitos e resistências. Nesse sentido, isto é positivo, se não houvesse alguma resistência, o comportamento organizacional assumiria características de aleatoriedade caóticas.

A resistência a um plano de mudança de atitude, pode estimular um debate saudável sobre a idéia e resultar numa decisão melhor; mas atrasa a adaptação e o progresso.

É mais fácil para a gerência lidar com a resistência quando é aberta e imediata, ou seja, os empregados respondem de imediato através de reclamações, ameaças de greve, etc.

Desafio maior está em lidar com a resistência implícita ou adiada que se manifestam através de perda de lealdade, perda de motivação, aumento de erros, aumento de faltas; o que as torna mais difíceis de reconhecer.

Vamos ver as fontes de resistência que classificamos aqui em fontes individuais e organizacionais.

A seguir, um resumo de cinco razões porque os indivíduos podem resistir à mudança de atitude:
  • Hábito: somos criaturas de hábitos. Quando nos deparamos com a mudança do nosso local de trabalho para um novo edifício, isso significa que teremos de mudar nossos hábitos: acordar mais cedo, porque o novo edifício fica do outro lado da cidade, encontrar um novo estacionamento, desenvolver uma nova rotina de horários e assim por diante.
  • Segurança: pessoas com alta necessidade de segurança são mais propensas a resistir à mudança porque ela ameaça seus sentimentos de segurança.
  • Fatores econômicos: medo e preocupação de que as mudanças vai abaixar a própria renda, principalmente quando o pagamento está estreitamente vinculado a produtividade.
  • Medo do desconhecido: mudanças substituem a ambigüidade e a incerteza pelo conhecido. Quando trocamos o conhecido pelo desconhecido, o medo e a insegurança nos acompanham.
  • Processamento de informações seletivo: os indivíduos moldaram seu mundo através de suas percepções, uma vez criado este mundo, eles resistem à mudança. Informações que desafiem o mundo que criaram são ignoradas, eles ouvem só o que querem ouvir.
As organizações são por natureza conservadoras, resistem ativamente à mudança de atitude, basta olharmos ao redor e veremos a evidência deste fenômeno.

Seis fontes principais de resistência organizacional foram identificadas:

1) Inércia estrutural: as pessoas contratadas pela organização são escolhidas por se ajustarem, são moldadas e dirigidas para se comportarem de certas maneiras. Quando a organização é confrontada com mudança de atitude, essa inércia estrutural atua como um contrapeso para manter a estabilidade.
2) Foco limitado de mudança: mudanças limitadas em subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema maior.
3) Inércia de Grupo: mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo podem atuar como uma restrição.
4) Ameaça a especialidade: mudanças em padrões organizacionais podem ameaçar a perícia de grupos especializados, e um exemplo disso é a introdução de computadores pessoais descentralizados.
5) Ameaça às relações de poder estabelecidas: qualquer redistribuição de autoridade de tomada de decisão pode ameaçar relações de poder há muito estabelecidos dentro da organização.
6) Ameaça a locações de recursos estabelecidos: os grupos que controlam recursos mensuráveis, se sentem ameaçados pelas mudanças que possam afetar alocações futuras, e tendem a se contentar com a maneira como as coisas estão.

Os agentes de mudança de atitude podem utilizar seis táticas:
  • Educação e comunicação: utilizar o poder da comunicação para ajudar os empregados a ver a lógica de uma mudança.
  • Participação: promover e estimular a participação de todos, principalmente os que se opõem, no processo de decisão.
  • Facilitação e apoio: através da extensão de esforços de apoio, como aconselhamento e terapia, o medo e a ansiedade dos empregados pode ser reduzido.
  • Negociação: é a troca de algo de valor, pela diminuição da resistência. Por exemplo, se a resistência está concentrada em indivíduos poderosos, um pacote de recompensas específico pode ser negociado. Não deve ser ignorado o risco e a possibilidade de chantagem.
  • Manipulação e cooptação: manipulação refere‑se a tentativas de influência oculta, como torcer e distorcer fatos para fazê‑los parecer mais atraentes. A cooptação, é uma forma de manipulação e participação, buscar "comprar " os líderes de um grupo de resistência dando a eles um papel chave na decisão de mudança.
  • Coerção: é a aplicação de ameaças diretas ou de força sobre os resistentes. Perda de promoção, carta de recomendação fraca, ameaça de transferência são exemplos de coerção.
O mundo tornou‑se um conglomerado de partes, no qual todas as partes são interdependentes. O todo está em cada parte e cada parte é o todo.
A competição é global e interdependente. Um aumento de produtividade em um determinado país pode repercutir na economia de outros.
Para entendermos o todo temos que entender as partes.
Vivemos na era da informação e somos pagos não apenas para coletar informações, mas sim interpretá‑las, criando novas idéias que acrescentem valores à sociedade.

Precisamos nos desprender do passado, pois a maior parte do que já aprendemos tornou‑se arcaico ou inútil, podendo até nos atrapalhar.

Nossos clientes estão cada vez mais exigentes, daí a necessidade de aplicação da reengenharia, que visa eliminar o arcaico, aumentando a eficácia sem prejudicar a eficiência, tendo como principal meta a satisfação do cliente. Processos como esses às vezes funcionam mais, às vezes menos, às vezes resultam em grandes mudanças e às vezes simplesmente satisfazem algumas mudanças exigidas pelo mercado. Mas como estas mudanças são constantes e cada vez mais profundas, instrumentos como a reengenharia, se forem aplicados com uma visão diversificada, podem inclusive reinventar o mercado ou modificar toda a estratégia de uma empresa.

No campo de gerenciamento também estão ocorrendo grandes mudanças de atitude. Até pouco tempo atrás um bom gerente era aquele profissional que reagia prontamente a situações e era capaz de resolver problemas da empresa onde trabalhava. Hoje em dia esta função sofreu mudanças drásticas. Um executivo deve identificar oportunidades para a empresa e antecipar os problemas, preparando soluções antes que estes surjam.

Nos tempos de hoje, a velocidade de vida é frenética. Mais do que nunca o empresário terá que manter os pés no presente e os olhos no futuro.

Mudar é a palavra mestra, romper paradigmas é a necessidade atual. Mas porque tantas pessoas resistem às mudanças de atitude?

Há varias respostas:
1) medo de errar;
2) mudar é difícil;
3) a acomodação contagia silenciosamente;
4) idéias novas muitas vezes são consideradas ridículas;
5) mudanças de atitude são desconfortáveis;
6) sentimento de ameaça com relação a possibilidade de ser eliminada sua função dentro da empresa;
7) tentativa de proteger o status social, privilégio ou prestígios;
8) sentimento de manipulação pelas circunstâncias;
9) geração de uma dose de pessimismo e negativismo por parte dos funcionários.

Quando se introduz um novo paradigma no mercado, aqueles que são dependentes deste paradigma a ser substituído não gostam da idéia e tentam combatê‑la. Uma boa definição de paradigma é um grupo de regras ou regulamentos que estabeleçam limites e nos digam o que fazer para sermos bem sucedidos dentro desse limites.

A mudança de atitude de um paradigma nos provoca uma mudança diante do mundo, criando novas possibilidades.

Somente nos conscientizamos de que atuamos em paradigmas quando mudamos de paradigma. Quando um paradigma começa a não ser capaz de resolver uma série de problemas que gostaríamos de ver resolvidos, a solução é encontrar outro paradigma que o faça.

As mudanças de atitude dependem dos líderes. Um líder antes de tudo é um visionário, possui a habilidade de pensar no que ainda não existe. O bom líder deve obter várias habilidades, como:
  • Conhecer os negócios da empresa;
  • Administrar o presente enquanto cria o futuro;
  • Transformar ameaças em oportunidades;
  • Criar paixão por resultados;
  • Facilitar o aparecimento de novas lideranças;
  • Criar equipes integradas e competitivas;
  • Evoluir sempre.
Quando se propõe uma mudança de atitude dentro da empresa, geralmente acontecem as seguintes reações:
  • 10% aceitam de imediato;
  • 25% aceitam com um pouco de convencimento;
  • 35% aceitam com muito convencimento;
  • 30% somente aceitam depois que a mudança ocorre e é bem sucedida.
O gerenciamento da mudança é complexo e requer muita atenção por parte da liderança da empresa.

(Fonte:Temas de Chefia e Liderança, Organizado por Adail Bessa de Queiroz. Citações de Drucke, Harman, Hormann e Senge).

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