CIVITATE - INCENTIVADORES

sábado, 13 de março de 2010

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

"As pesquisas mostram que o desenho organizacional depende da interface da organização com o ambiente e que uma organização adequadamente administrada adapta‑se as restrições do ambiente..." (SANTOS et al., 1997).

"De acordo com ROBBINS apud SANTOS et al. (1997) um ambiente dinâmico requer uma estrutura descentralizada e os ambientes menos estáveis, desenhos organizacionais mais flexíveis.

Ambiente Externo

Segundo STONER e FREEMAN (1995) o ambiente externo de uma organização é aquele que interfere no seu funcionamento trazendo problemas, ameaças, restrições e oportunidades.

Para GIBSON et al. (1989) as organizações não podem se isolar do ambiente externo que funciona como força capaz de influir nas decisões, principalmente das não‑programadas.

Para CHIAVENATO (1987, p.47) "... as empresas não são sistemas fechados, obedientes às suas próprias mudanças em seus ambientes. Podemos chamá‑las de sistemas porque elas têm limites (embora estes não estejam facilmente definidos) e capacidade para auto perpetuação e crescimento. São ‘abertos’ porque existem através do intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente e sua transformação dentro de seus limites".

O ambiente externo em íntima interface como a organização é o denominado ambiente de tarefa, constituído pelos consumidores, fornecedores, associações, sindicatos, entre outros.

CHIAVENATO (1987) citando EMERY e TRIST descreve quatro tipos de ambiente:
- Meio “Plácido e Randômico” – É o ambiente mais simples sem praticamente níveis hierárquicos.
- Meio “Plácido e Segmentado” – É levemente complexo em relação ao anterior.
- Meio “Perturbado e Reativo” – É dinâmico onde há competição entre empresas com mesmos objetivos e idêntica disputa de mercado.
- Meio de “Campos Turbulentos” – Intensamente dinâmico e incerto. As empresas desenvolvem esforços para a pesquisa e desenvolvimento tecnológico para reduzir a instabilidade.

O ambiente externo pode ainda influenciar a organização e o processo decisório, com outros fatores tais como:
- Político legais: São balizadores do comportamento da organização, regulando‑a e controlando‑a através de legislação ou de princípios. As organizações são cercadas por leis que delimitam suas ações e exercem enorme influência sobre seu comportamento. Para o lado das variáveis políticas, segundo CHIAVENATO (1987, p.97) elas... "decorrem das políticas e critérios de decisão, adotadas pelo Governo a nível Federal, Estadual ou Municipal”. Desta forma as atividades podem ser afetadas pela política da saúde pública, educação e mesmo pela política federal e tributária.

- Sócio‑Culturais – Os valores da sociedade devem, sem dúvida, permear a decisão dos administradores pois influenciarão na consecução dos objetivos e sistema de trabalho das organizações.

Entre as variáveis sociais assinaladas por CHIAVENATO (1987) capazes de influir nas atividades das empresas temos:

- Tradições culturais da comunidade onde está a empresa;
- Atividades das pessoas frente ao trabalho e a profissão;
- Atitudes quanto ao dinheiro e poupança;
- Estruturas do orçamento familiar de despesas.

CHIAVENATO (1987) chama a atenção para a influência da empresa sobre o ambiente que atua. Por exemplo, uma empresa que usa sua força econômica, em uma pequena região para explorar os trabalhadores, trará reações adversas com ambiente de desconfiança capaz de prejudicar as instalações de novas empresas.

Ecológicos – Há uma abordagem física e natural para discutir os fatores ecológicos relacionados com a organização e outra destacada por CHIAVENATO (1987) denominado “Ecologia Organizacional" com enfoque às relações interorganizacionais.

Ambiente Interno

O indivíduo é o centro dos modelos de sistemas abertos para a tomada de decisão. Ele está sempre sujeito a influências do meio e do seu próprio sistema de valores na hora de decidir frente a um problema.

Os aspectos comportamentais – como os valores, a personalidade, a propensão ao risco e a potencialidade de dissonância – aumentam sua importância à medida que se percebe sua influência sobre o tomador de decisões e a medida que se concentra neste maior atenção do que no processo ou na tática empregada para tomar as decisões.

Valores – Na tomada de decisão os valores podem ser considerados como norma ou regras usadas por uma pessoa quando confrontada com uma situação de escolha. Eles são parte básica do pensamento de cada pessoa.

KAST e RESENWEIG (1976, p.462) citam uma boa definição de valor, a de KEUCKHOHN; "um valor constitui uma concepção explícita ou implícita, que distingue um indivíduo ou caracteriza um grupo, daquilo que se deseja, e que exerce influência sobre a escolha dos modos, meios e fins de ação disponíveis". Ou que "o valor pode ser definido como aquele aspecto de motivação que se pode referir aos padrões, pessoais e culturais, que não se originem apenas de tensões imediatas ou de situações imediatas”.

Personalidades – Pode‑se estabelecer alguns pontos convergentes que relacionam a personalidade do administrador as decisões dentro da organização:
1) as pessoas não são igualmente eficientes em todos os aspectos do processo da tomada de decisão;
2) características diferentes, como inteligência, se associam às fases diferentes do processo;
3) nos diferentes tipos de grupo a relação entre personalidade e processo decisório varia com base em fatores como sexo e "status" social.

Potencial de Dissonância – Trata‑se de abordagem das tensões presentes após o processo decisório. FERTINGER, citado por GIBSON et al. (1981) delineia o conflito entre a decisão e os conhecimentos do administrador quando estes são dispares daquela. A tensão é proporcionalmente maior quando a decisão reflete aspectos psicológicos e financeiros importantes.

Tomada de decisão Grupal – Um bom número de decisões, nas organizações, refletem as decisões de equipes, comitês, conselhos. Se de um lado o processo é lento de outro tem a vantagem do somatório de forças, ausente na decisão individual. Apesar dos aspectos negativos neste tipo de decisão, da influência da personalidade dominante, da influência do “expert", do "status", parece que para as decisões não-programadas o grupo contribui com o maior número de acertos.

Participação – A participação dos membros da organização nas decisões é fundamental e quanto maior o nível de participação, menor será a centralização das decisões na organização. Nas situações de incerteza pouco rotineiras, as reuniões de grupos são “meio caminho andado" paras as soluções dos problemas.

A participação é tão fundamental que, se não houver participação ativa do ser humano o processo organizacional não se sustenta no tempo, caminhando para o descontentamento, a insatisfação, a ineficiência e a ineficácia.

Comunicação – O processo decisório é totalmente dependente do sistema de comunicação cujo fluxo pode ser formal ou informal. 0 primeiro segue a hierarquia e as regras da empresa e o informal está desintonizado destes canais. E a maior parte das comunicações nas empresas, dá‑se de modo informal.

Também há uma relação direta entre eficiência das comunicações e processo decisório. A estrutura das organizações pode provocar a revolução silenciosa dos subordinados, quando estes, em conflito com os dirigentes, distorcem, sonegam e ocultam informações, deliberadamente, uma vez que não se sentem identificados com a organização."

(Fonte: Temas de Chefia & Liderança - Adail Bessa de Queiroz)

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