APRECIAÇÃO DE RENDIMENTO

Postulados para a apreciação de rendimento

· O dirigente é contratado para colaborar na obtenção dos resultados desejados;
· Os resultados de uma organização são alcançados pelos recursos humanos;
· Os recursos humanos são os recursos mais importantes na organização;
· Os funcionários procuram uma maior eficácia e uma maior eficiência;
· Este crescimento do subordinado pode ser estimulado ou não, pelas atitudes e comportamento do superior;
· As habilidades para apreciar o rendimento dos subordinados e permitir‑lhes atualizar o seu potencial, podem ser desenvolvidas pelos dirigentes;
· A organização tem explicitamente na sua política que se deve levar em conta: as necessidades do indivíduo e as da organização;
· O funcionário pode participar da apreciação do seu rendimento.

Razão de ser da apreciação de rendimento

A apreciação de rendimento visa quatro propósitos:
· Ajudar a informar o subordinado;
· Ajudá‑lo a melhorar as suas atitudes, suas habilidades e sua eficiência;
· Informá‑lo: comunicar‑lhe o pensamento de seu superior sobre o seu desempenho, ­dar um melhor conhecimento do seu trabalho, dizer‑lhe o que deveria fazer no futuro, motivá‑lo dando um "feed back” sobre o seu trabalho.

Melhorar a relação dirigente‑subordinado:
· Estabelecer uma relação direta dirigente‑subordinado;
· Propiciar uma melhor compreensão entre o dirigente e o seu subordinado.

Prestar assessoria ao dirigente através do:
· Conhecimento à medida em que seu subordinado alcança os seus objetivos;
· Aumento do seu conhecimento sobre as forças e fraquezas do subordinado.

Apoiar a organização para:
· Distribuir o pessoal;
· Administrar os salários;
· Formar e treinar;
· Utilizar da melhor forma os recursos humanos.

A análise do rendimento

I. Os resultados esperados.

O dirigente e o subordinado devem ter sempre em mente os resultados esperados, cuja responsabilidade de realização para cada cliente, cabe a este último. Este é o ponto de partida da avaliação baseada nos resultados que devem conter índices de medida e pontos de controle que servem para:
· Fornecer referências aos funcionários;
· Levar o funcionário a elaborar seu cronograma;
· Permitir ao superior conhecer a coordenação da produção;
· Propiciar ao superior e ao subordinado conferir o andamento para a obtenção dos resultados;
· Poder modificar os resultados a serem alcançados ou o plano de ação em curso, caso necessário;
· Medir os resultados atingidos em relação aos previstos.

II. Os resultados alcançados.

Trata‑se de avaliar os resultados alcançados em relação aos resultados desejados (levando‑se em conta o contexto).
Este processo de avaliação deve ser contínuo, formal e informal para que o "feed back” seja dado no momento oportuno. Os pontos de controle indicam momentos ideais para verificação dos progressos efetivos obtidos em relação ao objetivo esperado. Estes momentos propiciam a possibilidade de apreciação conjunta, dos tópicos que sejam objetos de preocupação. Trata‑se objetivamente, de fazer anotações e avaliações do andamento, ao contrário das avaliações formais que se realizam normalmente em momentos predeterminados.

Os objetivos deste processo são os seguintes:
· Determinar em que medida os resultados foram alcançados;
· Determinar, dependendo do caso, as recompensas ou as sanções julgadas pertinentes e necessárias;
· Elaborar metas de recuperação, de manutenção e de crescimento.

O processo compreende seis etapas:
· O subordinado estuda os resultados obtidos com base nas informações disponíveis;
· O subordinado elabora uma auto‑avaliação;
· O superior estuda a informação disponível;
· O superior elabora uma avaliação do seu subordinado;
· O superior discute com seu próprio superior a respeito da avaliação do seu subordinado, a fim de analisar os impactos desta avaliação;
· Realiza‑se um encontro formal entre o superior e seu subordinado, para discutir o conteúdo da apreciação.

III. As discrepâncias.
Trata‑se de evidenciar as discrepâncias constatadas entre os objetivos formulados no processo de divisão das responsabilidades e os resultados efetivamente alcançados.

IV. A determinação das causas.
Cada uma das discrepâncias constatadas deve ser explicada segundo as causas:
· Organização: referência à estrutura da organização;
· Pessoal: referência ao próprio indivíduo.

V. Anotação.
Trata‑se de determinar quantitativamente em que medida o subordinado alcançou os resultados esperados, levando em conta o contexto.

VI. Os comentários.
Algumas observações ou comentários podem ser formulados pelo dirigente sobre pontos específicos.

VII. Clima do processo.
Este processo se integra diretamente na função "suporte à produção”, desempenhada pelo dirigente. Ele deve ser elaborado num espírito de colaboração entre o dirigente e o seu subordinado com o objetivo de alcançar bons resultados.

(Fonte: Temas de Chefia & Liderança)