APRENDENDO SEMPRE

Uma das experiências mais difíceis é aceitar que falhamos em algo que para nós tinha importância. Que um relacionamento em que apostávamos, fracassou. Que fomos avaliados negativamente ou demitidos de uma atividade em que pensávamos ser competentes.

Fracassar em áreas importantes para a nossa identidade como a afetiva ou a profissional sempre traz seqüelas. Um relacionamento longo que se desfaz, mexe com a nossa auto‑estima, nos faz sentir inferiores, nos leva a olhar aos outros como mais perfeitos (“eles conseguem manter relacionamentos, por que eu não?"). A mesma situação se repete em relação a um emprego importante (“Por que eu tive que sair, se tantas ficaram?”).

Muitas pessoas começam a definhar a partir de um fracasso importante. Não se recuperam de uma separação não desejada.

Se observamos toda a trajetória posterior constatamos como no fundo estavam reagindo a essa não aceitação do fracasso. A ferida, a mágoa ficou lá dentro, muitas vezes escondida, mas viva, agindo, provocando ressentimentos, doenças, perda de sentido.

A NÃO ACEITAÇÃO DO FRACASSO TRAZ CONSEQÜÊNCIAS DESASTROSAS

É difícil gostar intimamente de nós da mesma forma. Somos tentados a procurar culpados – o outro – ou, ainda pior – nós. Nem a acusação aos outros nos ajuda nem culpar‑nos adianta.
Num processo afetivo há mil variáveis que interferem, do real e do imaginário, do passado e do presente.
Ficar remoendo antigas escolhas, possibilidades que não aconteceram, só complica. "E se eu tivesse feito..."
Todos sabemos que poderíamos ter tomado outras decisões, ter estado mais atentos a certas crises.
Só podemos olhar ao passado para aprender se o fizermos em clima de não cobrança, nem de nós nem do outro.
Podemos olhar como num videoteipe de um jogo de futebol não para punir‑se pelas falhas, mas para perceber nossos mecanismos de sobrevivência, de relacionamento e aprender a melhorá‑los.
E, se mesmo assim, a ferida estiver lá, se a dor continuar é importante reconhecê‑la, aceitá‑la, incorporá-la, não escondê-la.

TUDO O QUE ESCONDEMOS, SÓ NOS COMPLICA.

Esconder o fracasso, a dor, a mágoa só os torna maiores, mais fortes e complicados.

QUEM ADMITE UM FRACASSO MOSTRA CORAGEM PARA ENFRENTAR MUDANÇAS.

Muitos relacionamentos estão tanto ou mais fracassados e nem assim essas pessoas se atrevem a encará-los. Fazem mil ginásticas para ocultar o óbvio.

Aprender a fracassar, a enfrentar os insucessos é um dos caminhos para aprender a viver, a crescer, a encontrar novas formas de conviver com os outros, novas formas de trabalho e de atividade profissional.

O foco fundamental é tentar ir modificando‑nos, até onde nos for possível, incorporando o fracasso como uma etapa da vida, como uma experiência de aprendizagem.

CONCLUSÃO

Durante muito tempo, julgou‑se que o mais importante na arte de liderar, eram as características pessoais do líder e investigaram‑se quais; os traços de personalidade, os sistemas de valores e os estilos de vida dos líderes. Daqui resultou uma listagem imensa que vai desde a estatura e energia físicas até à competência técnica e espírito de decisão passando pela inteligência, conhecimentos, sabedoria e imaginação.

Atualmente, as opiniões divergem quando se trata de saber quais os traços que devem ser incluídos ou excluídos e a sua respectiva importância e, inclusive, como nos diz Estanqueiro (1992) "dá‑se mais relevo aos comportamentos do líder, isto é, ao seu estilo de liderança, embora as qualidades individuais (...) não sejam de desprezar” (p.85). Surgem, assim, novas teorias cuja abordagem se centra nos possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança refere‑se àquilo que o líder faz enquanto a abordagem anterior, a abordagem dos traços, se refere àquilo que o líder é (Chiavenato, 1999).

Estanqueiro (1992) identifica, de uma forma geral, dois grandes estilos de liderança – o autoritário e o democrático – enquanto Chiavenato (1999), com base no estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, nos fala de três estilos de liderança.

Contudo, na prática, o mesmo líder pode adaptar diferentes estilos, consoante as necessidades, motivos e contexto situacional. Assim, e de acordo com o que refere Chiavenato (1999), “cada tipo de situação requer um tipo de liderança para se alcançar eficácia dos subordinados" (p.100). A eficácia de um estilo está dependente da sua adequação ou como nos diz Estanqueiro (1992), "os líderes mais eficazes adaptam estilos de liderança de acordo com as necessidades concretas das pessoas com quem lidam." (p.85).

Da abordagem situacional podem inferir‑se várias proposições entre as quais que inclusivamente para um mesmo subordinado, o líder assume diferentes padrões de liderança, conforme a situação. Consequentemente, Chiavenato (1999) conclui que o líder pode dar liberdade de decisão ao subordinado se este apresenta eficiência mas, se pelo contrário, este apresenta erros seguidos, o líder pode impor‑lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O estilo de comportamento do líder no exercício de funções de chefia, os seus comportamentos diretivos e relacionais; devem possibilitar manter um bom ambiente de trabalho dos subordinados. Desta forma, o líder deve conhecer as pessoas de que se rodeia e possuir a capacidade de se adaptar, o que exige uma certa flexibilidade e versatilidade não deixando, no entanto, de ser coerente. O mesmo acontece, segundo Estanqueiro (1992), com os " bons professores" porque "adaptam estilos de ensino diferentes para alunos diferentes. Mas também adaptam estilos diferentes para os mesmos alunos consoante as suas competências nas várias disciplinas" ( p.89).

(Fonte: Temas de Chefia & Liderança)